Les relations professionnelles sont constituées de trois catégories d’acteurs : les salariés, les employeurs et la force publique. Depuis 1960, l’accord d’entreprise s’affirme progressivement. Le CMH, dans une démarche novatrice, questionne non pas l’inversion de la hiérarchie des normes mais la notion d’entreprise pour démontrer qu’au-delà de l’apparente clarté du périmètre, une véritable stratégie des directions peut se profiler au fil des niveaux de négociation.
Les auteurs traitent d’abord de la question du marché du travail. Est-il segmenté ? Connaît-il une précarisation structurelle massive qui viendrait remettre en cause la notion de collectivité de travail, indispensable à l’établissement d’un rapport de force en vue de négociation ? Selon les tableaux présentés (Graphiques 1.1, 1.2, 1.3, 1.4), les CDI ne sont pas supplantés par les CDL. Le processus de stabilité de l’emploi n’est pas remis en cause. Il y a donc fort à parier que la notion de collectivité de travail se maintient dans le périmètre de l’entreprise. La remise en cause récente des accords de branche, par souci de « flexibilité », cache mal le flou stratégique qui entoure la notion juridique de l’entreprise. Pourtant, c’est ce flou qui définit l’espace de la négociation d’entreprise dans son sens pratique. La réflexion proposée par les auteurs est alors centrale pour appréhender les nouveaux enjeux et les nouvelles pratiques de la négociation.
Le rapport, imposant, se décompose en six chapitres. Le premier revient sur la définition du périmètre de l’entreprise, le second sur la stratégie de la négociation à partir des choix de niveaux, le troisième sur l’analyse statistique de l’enquête REPONSE pour déterminer des types d’entreprise en fonction des relations professionnelles. Le quatrième est consacré aux monographies des entreprises dites en surplomb, principal type qui appelle à un approfondissement dans le cadre de la réflexion sur les stratégies des directions dans le cadre du « dialogue social ». Le cinquième chapitre revient sur la manière dont certains accords ont été vécus par les acteurs rencontrés à l’occasion de l’enquête. Le sixième chapitre reçoit des ouvertures autour de la stratégie de la négociation, de la négociation organisée ou encore de la BDES.
Comment faire face aux stratégies de la direction ? Action syndicale et engagement tactique
C’est par l’ouverture, présentée au sixième chapitre, consacrée à la stratégie de la négociation, que nous démarrerons la recension, car cette partie définit à nos yeux l’enjeu réel des données accumulées et discutées pour ce rapport. En utilisant le paradigme de De Certeau entre « stratégie » et « tactique », les auteurs discutent des nouvelles conditions du dialogue social en situant dans le quotidien des relations de production les positions de chacune des parties en présence.
Choisir les lieux et les temps : le pouvoir d’initiative
La négociation collective d’entreprise suppose dès le départ une asymétrie entre la direction et les organisations syndicales représentatives. D’abord, le droit donne le pouvoir d’initiative à la direction, dans le cadre de la propriété privée des moyens de production. Ce pouvoir d’initiative se rapporte ici à la maitrise du temps de la négociation. La gestion entre NAO sur les salaires et négociations pluriannuelles selon les thèmes permet de mettre en place des temporisations du dialogue social, avec des logiques de compensation, entre les différentes échéances pour réduire la conflictualité supposée par certains thèmes. Cela permet également de jouer avec les accords de branche si nécessaire.
Ensuite, les nouvelles dimensions du dialogue social permettent à l’employeur de choisir le niveau de la négociation entre l’établissement, l’entreprise ou encore le groupe. En privilégiant le niveau groupe par exemple, l’employeur sait que les thèmes négociés à ce niveau ne le seront plus à un autre. La marge d’autonomie, qui définit une liberté de mouvement stratégique, s’applique également aux périmètres des accords et à la sélection des déclinaisons locales de certains de ces accords. Ainsi, la direction peut opérer à tout moment à géométrie variable, le meilleur moyen pour atomiser la représentation du personnel et in fine, le collectif de travail.
Par la maitrise du temps et du lieu de la négociation, l’employeur se voit attribuer le rôle du stratège dans le dialogue social, comme « les blancs aux échecs », notent les auteurs. Cette maitrise de la navigation entre les différents niveaux implique de grandes difficultés de coordination et d’intervention des organisations syndicales aux niveaux stratégiques de la négociation. L’enracinement au niveau de l’établissement ne se conjugue que rarement avec une présence au niveau groupe. L’éloignement du lieu de la négociation vis-à-vis de l’établissement conduit parfois à effacer les demandes concrètes liées au travail, jugées anecdotiques par une direction éloignée de ces réalités. La vision de groupe déployée dans les IRP du dernier niveau ne répond alors pas aux problématiques du travail réel. La déconnexion entre ces deux dimensions de l’activité productive a affaibli les organisations syndicales, qui se retrouvent parfois, dans un choix délibéré ou contraint, à intervenir comme des négociants de cas individuels plutôt que comme des défenseurs des conditions de travail pour tous. Il en résulte une atomisation forte.
Le fait de naviguer entre les niveaux de négociation permet à l’employeur de moduler ses apparitions dans le dialogue. En effet, une intransigeance dans la négociation au niveau du groupe peut laisser l’impression feinte de plus de marges de manœuvre dans l’adaptation de ces accords au niveau local et ainsi désamorcer la volonté de lutte des représentants des salariés, du fait des quelques concessions patronales. Et face à cet ensemble de déterminants mobilisables, il y a l’opportunité de diviser plus franchement les Organisations Syndicales qui n’optent pas pour les mêmes tactiques de négociation.
Entre stratégie et tactique : observer la négociation collective avec Michel de Certeau
Le devoir d’organisation de la négociation par l’entreprise suppose qu’elle y développe une vue d’ensemble, et donc une stratégie selon la définition de de Certeau :
« J’appelle stratégie le calcul (ou la manipulation) des rapports de forces qui devient possible à partir du moment où un sujet de vouloir et de pouvoir (une entreprise, une armée, une cité, une institution scientifique) est isolable. Elle postule un lieu susceptible d’être circonscrit comme un propre et d’être la base d’où gérer les relations avec une extériorité de cibles ou de menaces (les clients ou les concurrents, les ennemis, la campagne autour de la ville, les objectifs et objets de la recherche, etc.). Comme dans le management, toute rationalisation « stratégique » s’attache d’abord à distinguer d’un « environnement », un « propre », c’est-à-dire le lieu du pouvoir et du vouloir propres. »
de Certeau, L’Art de Faire, l’invention du quotidien, 1990, p. 59
Pour identifier une action stratégique, il convient d’abord de maitriser l’espace, « victoire du lieu sur le temps » (de Certeau, 1990 : 60). L’entreprise, par sa maitrise des chiffres, des indicateurs, d’informations exclusives, de celles qu’elle s’autorise à diffuser (BDES), maitrise le choix opportun de l’espace de la négociation, entre les différents niveaux. La mobilisation des chiffres et la capacité à se projeter sur le temps long finissent d’asseoir, sur les OS, sa maitrise du sujet. Cela nous rappelle, lorsque nous parlions des Entreprises éclatées[1], la capacité de la direction à créer, sur sa propre initiative, une coordination d’action des cadres, laissant les représentants du personnel subir le temps d’avance. En effet, le temps de coordination des représentants du personnel est restreint légalement, et doit se faire en dehors de l’activité de travail des représentants-salariés.
La maitrise stratégique ne conduit pas à l’élimination des conflits pour autant et des possibles renversements de position. Pour cela, les salariés peuvent mobiliser différents répertoires d’action. L’activité des syndicats s’inscrit dans une tactique face à la stratégie patronale telle qu’elle est définie par De Certeau :
« J’appelle tactique l’action calculée que détermine l’absence d’un propre. Alors qu’aucune délimitation de l’extériorité ne lui fournit la condition d’une autonomie. La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre. Aussi doit-elle jouer avec le terrain qui lui est imposé tel que l’organise la loi d’une force étrangère. Elle n’a pas le moyen de se tenir en elle-même, à distance, dans une position de retrait, de prévision et de rassemblement de soi : elle est mouvement “à l’intérieur du champ de vision de l’ennemi”, comme le disait Von Bulow, et dans l’espace contrôlé par lui. »
ibid : 60-61
Les récentes réformes ont ouvert des champs nouveaux à l’employeur. Seulement, selon les auteurs, la pandémie a rappelé l’intérêt de connaitre au plus proche le travail réalisé, et la disparition d’une telle connaissance doit aujourd’hui beaucoup à la suppression des CHSCT. Mais malgré cet ancrage dans le travail, les représentants du personnel ont parfois du mal à maitriser l’espace et le temps, parce que la direction est toujours en mesure de remodeler, d’asseoir de nouvelles perspectives, et donc de provisionner « en fonction » dans le cas des négociations de salaires par exemple … Ce dont l’activité syndicale a besoin, c’est d’une critique informée, nourrie, en mesure de répondre aux arguments techniques de la direction. Dans ce cadre, les opérations tactiques qui permettent de reprendre une partie de la maitrise du temps (temporisation des négociations et pouvoir de désertion) et des espaces (grèves et piquets à plusieurs niveaux de l’entreprise) renforcent l’activité syndicale. Certaines temporalités de la direction sont tout de même de moins en moins amovibles, si on prend les PSE, les APC et les restructurations. Dans tous les cas, il faut jouer dans les règles de l’art et donc avec les règles du jeu à l’avantage du patronat. Le conseil des auteurs, c’est de ne pas perdre de vue son contact avec le niveau du travail réel, de l’établissement, de la base pour agir, y compris au niveau filiale et groupe. La tactique de la coordination intergroupe pourrait ainsi s’apparenter à une stratégie de retournement, au même titre que celle qui vise la branche professionnelle. Pour bénéficier d’un tel coup, il faut impérativement un investissement infaillible des RP, notamment des DS, pour s’arroger la légitimité de représentation des salariés et la légitimité de remise en cause de la stratégie de la direction. À ce titre, la diversité des tactiques syndicales peut être une force en créant le désordre et en multipliant les fronts face à l’employeur. L’essentiel est qu’il puisse y avoir coordination.
Le dialogue social et le rapport stratégie/tactique
Il y a selon les auteurs donc un intérêt à penser selon ce couple conceptuel pour trois raisons :
- L’exploration de la négociation en « surplomb » (voir infra.) laisse transparaître le rôle crucial du lieu de la négociation
- L’analyse de l’activité tactique permet de souligner l’importance de l’ancrage des syndicats au niveau du travail, ce qui constitue un défi depuis la fusion des IRP dans le CSE
- Cela permet d’analyser l’ensemble des activités des organisations syndicales comme faisant partie de la tactique générale
Sous le droit commercial, quelle entreprise ?
Avec cette mise au point, nous sommes en mesure d’apprécier plus pertinemment les données présentées. Les auteurs nous offrent un éclairage fort utile sur la définition juridique de l’entreprise, donc sur le périmètre des « accords d’entreprises ». Ils conseillent, au vu de la complexité et de la labilité du concept d’entreprise, de quitter les définitions dites « néo-classiques » de l’entreprise – « fonction de production » pour aller vers l’entreprise comme organisation de contrôle capitalistique et managérial. Alors que les deux précédents rapports interrogeaient spécifiquement la fonction de production et son articulation avec la rationalité capitaliste, il semble donc que le rapport du CMH insiste lui sur la notion de gouvernance abstraite, en lien avec les nouveaux impératifs financiers des entreprises en question. Ils conseillent de quitter la sphère de l’organisation du travail pour aller vers la sphère de la gestion et des affaires afin de comprendre les stratégies des départements RH et des directions dans le cadre des négociations.
« Certes, la réalité des entreprises et des groupes est particulièrement labile, comme en témoigne une part non négligeable d’entreprises et de groupes créés après 2010 dans les cas étudiés par le présent rapport. Mais, en sortant du constat normatif de la crise de l’entreprise associée à la financiarisation, c’est plutôt une financiarisation de l’entreprise qui se dégage en dissociant des établissements dispersés en une multitude de sociétés aux contours mouvants, de centres de gestion coordonnant de vastes ensembles. L’enjeu est alors, pour saisir la négociation d’entreprise, de se dégager d’un ancrage socio-productif porté par des collectivités de travail inscrites dans des établissements s’intégrant dans des sociétés, en envisageant une dynamique plus large de coordination portée par des groupes. »
p.25
Le point de départ du rapport repose donc sur le périmètre flou de l’entreprise légale. On retrouve trois périmètres possibles pour les accords d’entreprise : établissement – société – groupe. Nous avions déjà évoqué ces périmètres lors de l’analyse du dialogue social au sein de l’entreprise éclatée proposée par le CES.
Il est nécessaire d’opérer, selon les auteurs, une sorte de profilage pour reconnaitre des types de relations professionnelles parmi les entreprises. Pour ce faire, les auteurs prennent appui sur l’enquête LIFI[2] (Liaisons Financières entre sociétés) qui vise à identifier les « entreprises au sens économique », c’est-à-dire dépasser la définition sociétaire de l’unité légale pour lier les entités autonomes issues des flux financiers entre unités légales préalables. Ainsi, toute forme de groupe qui détient plus de 50% d’une unité légale sera considérée comme étant susceptible de prendre part plus ou moins directement dans sa gestion. Aujourd’hui, il existe 444 000 sociétés tenues par 132 000 groupes qui réalisent les deux tiers de la valeur ajoutée des entreprises et emploient 10,7 millions de salariés en ETP, soit plus de 70 % du secteur privé. Cette complexité de la structure capitalistique du paysage économique français présage de la complexité de l’espace consacré à la négociation. À partir de cet exemple, l’ambition des auteurs est de réaliser un nouveau profilage des entreprises, non plus « au sens économique », mais par le biais des relations professionnelles qui s’en dégagent, grâce à l’analyse des formes d’articulation entre convention de groupe, d’entreprise-société et d’établissement. Ceci implique de considérer la négociation à travers les multiples géographies de l’entreprise.
Les auteurs ciblent alors deux modèles d’entreprise, à partir des relations professionnelles, l’entreprise-clone et l’entreprise-organisée.
Aspects juridiques de la négociation d’entreprise
Les auteurs du chapitre s’attachent dans un premier temps à définir les niveaux de négociation et les espaces consacrés. Ainsi, dans un premier encadré (p.45-46), ils présentent utilement les définitions légales des entités que sont l’entreprise, définie par une personnalité morale, l’établissement, dont le critère de distinction s’appuie sur l’autonomie et le groupe, reconnu par la position d’une entreprise dominante, souvent éponyme. Alors que toute la contestation contre la loi Travail s’est focalisée sur l’inversion des normes entre accord d’entreprise et accord de branche, les auteurs considèrent que la véritable rupture est ailleurs. En effet, alors que le Législateur s’était toujours opposé à considérer les accords de groupe comme des convention d’entreprise, la loi « El Khomri » consacre le niveau du groupe pour les accords d’entreprise. Peu à peu, le groupe, de par sa puissance liée à son contrôle capitalistique, prend le dessus sur les autres niveaux de négociation.
Si les Lois Auroux (loi du 13 novembre 1982 relative à la négociation collective) introduisent la possibilité de négocier au niveau de l’entreprise, c’est à partir d’un principe de faveur puis de spécialisation. La branche restait un périmètre d’organisation patronale important. Aujourd’hui, il n’y a plus faveur mais « au moins équivalent », qui ouvre une perspective de diversification, un flou juridique assuré concernant la notion d’ « équivalence ».
L’accord de groupe est affirmé comme dominant :
« Lorsqu’un accord conclu dans tout ou partie d’un groupe le prévoit expressément, ses stipulations se substituent aux stipulations ayant le même objet des conventions ou accords conclus antérieurement ou postérieurement dans les entreprises ou les établissements compris dans le périmètre de cet accord. »
article 2253-5, CT (loi du 8 août 2016)
Il est donc hiérarchiquement institué face aux accords d’entreprises dépendantes. Et on poursuit avec l’approfondissement par la loi du 29 mars 2018, formule absente de la loi du 8 août :
« Le terme « conventions d’entreprise » désigne toute convention ou accord conclu soit au niveau du groupe, soit au niveau de l’entreprise, soit au niveau de l’établissement. »
art. L 2232-11 CT
Les NAO, instituées dans la loi du 13 novembre 1982, transforment l’employeur en responsable de la négociation, à défaut de pouvoir s’y opposer. L’usage du conflit social par les syndicats en prend un coup. Les NAO se déroulent au niveau de l’entreprise, pas de l’établissement. Aujourd’hui, les auteurs s’interrogent si la négociation d’entreprise ne se ramène pas à un « dialogue social administré », conventionnel.
Rappel : Rebsamen (2015) ordonne les négociations obligatoires autour de trois blocs (« rémunération, temps de travail, partage de la valeur ajoutée », « égalité professionnelle entre hommes et femmes », et en triennale « gestion des emplois et des parcours professionnels »).
Avec la loi « El Khomri », les NAO peuvent se réaliser au niveau du groupe. (art. 23, 3°, al 2 et 3). Cette nouvelle dimension permet à la direction de mettre en place de nouvelles stratégies, comme la possibilité d’éloigner les négociations du lieu du travail ou au contraire de privilégier certaines entités. C’est une ressource supplémentaire pour l’« optimisation sociale » comme le nomment les auteurs. La fusion des IRP conduit à rationaliser l’activité de représentation au sein du nouveau CSE. La disparition du CHSCT s’est traduite par un affaiblissement des forces consacrées à la prévention et à l’enquête sur la sécurité et les conditions de travail dans l’entreprise, comme la crise sanitaire a su le souligner. Mais les auteurs insistent également sur la teneur des accords de passage en CSE, en prenant notamment l’exemple de l’institution de représentants de proximité :
« Il en est résulté un nombre très important d’accords, rencontrés fréquemment dans les monographies réalisées dans le cadre de la présente enquête et avec un caractère marquant pour certaines d’entre elles. De manière générale, ces accords ont été négociés au niveau du groupe ou de l’entreprise, en prévoyant, pour certains d’entre eux, des accords au niveau des établissements comme dans le cas de l’ « accord relatif au dialogue social et favorisant l’exercice des responsabilités syndicales » du groupe Renault. Un de leurs principaux objets a été la reconnaissance de « représentants de proximité » prévus par l’ordonnance, qui en a confié la mise en place exclusivement à la négociation d’entreprise. Les directions paraissent peu sensibles dans leur ensemble à l’institution de tels représentants, 11 % des dirigeants d’entreprise de plus de 300 salariés ayant envisagé leur reconnaissance, alors que les représentants y sont nettement plus sensibles en l’envisageant pour 47 % de ceux qui appartiennent à des entreprises de plus de 300 salariés (CSA 2018, p. 33). Cela a donc donné lieu à une véritable négociation sur leur nombre et leurs moyens, visant, dans le cas des organisations syndicales à limiter les pertes en matière de mandats. Ces représentants de proximité désignés par les OS représentatives sont des salariés protégés, et se voient confier une grande partie des missions dévolues auparavant aux délégués du personnel. Il arrive également qu’ils puissent être habilités à intervenir dans le domaine santé, sécurité et conditions de travail, aux côtés des membres de la CSSCT. Les accords peuvent également allouer à ces représentants de manière plus ou moins ponctuelle, des heures de délégation, des habilitations de circulation dans les établissements et des moyens matériels. »
p. 73
Depuis l’ANI sous Hollande, le refus du salarié d’un nouveau contrat peut être traduit comme un motif de licenciement légitime, tout ceci conjugué aux barèmes des licenciements sans motifs. Avec les APC, le sentiment du « donnant-donnant » de l’AMI (Accord maintien emploi et mobilité interne) 2013 et de l’accord préservation de l’emploi El Khomri disparait. Avec les nouvelles formulations, l’APC semble d’ailleurs concurrencer le droit commun : les APC ont pour objet « de répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver et de développer l’emploi » (art. L. 2254-2 CT).
L’APC de groupe conclut l’analyse. La figure de l’employeur apparait effectivement en majesté dans sa capacité stratégique. Avant d’aborder la tactique, les auteurs proposent d’identifier des classes d’entreprise en matière de négociation collective.
Nous entrons ensuite dans le cœur de l’analyse qui démarre par l’analyse statistique. La recherche, qui articule méthode quanti et quali, s’est déroulée en quatre grandes étapes :
- Analyse factorielle et classification des établissements REPONSE (données REPONSE croisées avec LIFI et CLAP)
- Sélection des établissements retenus pour les monographies à partir d’un tirage stratifié conditionné par 4 classes de négociations et taille d’établissements et affinité de secteur des chercheurs et réalisation des entretiens
- Analyse des facteurs structurels de négociation et prédiction quantitative des niveaux de négociation dans les établissements sélectionnés pour les monographies confrontées aux informations des entretiens
- Comparaison des résultats obtenus dans REPONSE avec les enquêtes de terrain et les prédictions du modèle statistique
L’entreprise en classification : configurations et modélisation issues des données de REPONSE
Les auteurs exposent ensuite comment ils ont abordé les résultats de l’enquête REPONSE pour modéliser les pratiques de la négociation à travers la mise en place d’une ACM. Selon eux, « on peut […] penser que la pratique de la négociation dans l’entreprise peut apporter un éclairage sur cette dernière, en fonction de l’accent mis sur les thèmes que la négociation obligatoire y a imposés et des niveaux auxquels ces thèmes sont négociés dans un jeu entre les trois niveaux consacrés par les réformes. » Pour y parvenir, les chercheurs prennent appui sur les thématiques de la négociation et sur l’organisation des négociateurs des moyens de la négociation. Nous parvenons alors à ces deux premiers tableaux :
Puis à la représentation grahique de l’ACM qui permet de découvrir quatre classes d’établissement :
Nous remarquons alors que la présence de RP/RD permet la négociation et que la présence de DS la renforce. La négociation de niveau local fait moins appel aux experts et à la BDES que celle des niveaux supérieurs.
Nous retrouvons quatre groupes dans la classification ascendante hiérarchique : entreprises absentes (pas de négociation), entreprises locales (négociations locales), entreprises situées (les deux niveaux), les entreprises en surplomb (négociations au niveau supérieur).
Les profils repérés :
- Entreprises absentes : 66% des entreprises de 11 salariés et plus et 39% des salariés du champ de l’enquête REPONSE. Petites entreprises, secteur de la construction sur-représenté
- Entreprises locales : 10 % des établissements français et 18 % des salariés du champ de l’enquête REPONSE. Des moyennes et grandes entreprises organisées en mono-établissement dans 76 % des cas. Une activité syndicale importante au niveau de l’établissement. Deux sous-groupes se détachent, un premier (7/10) avec absence de BDES et négo moyenne et deuxième avec BDES et négociations intenses
- Entreprises situées : 6% des salariés et 9% des salariés du champ de l’enquête REPONSE. Les grandes entreprises sont sur-représentées. Les DS sont plus présents au niveau de l’entreprise que de l’établissement.
- Entreprises en surplomb : 19 % des établissements et 34 % des salariés. Uniquement des multi-établissements, présence d’un DS presque systématique (94%)
L’entreprise à la lumière des négociations : un approfondissement monographique de la classification quantitative
Ce chapitre est consacré au travail monographique mené par les auteurs auprès des RD, RP et salariés de quinze entreprises réparties sur la classe quantitative.
Les monographies ne dessinent pas une centralisation franche de la négociation au niveau du groupe. Il existe des formes de centralisation et de décentralisation. Face à la tentative de classification statistique, les auteurs reconnaissent que les monographies n’ont pas conduit à illustrer les classes par des entreprises « idéales typiques », mais ont au contraire fait ressortir une singularité constante des établissements. L’objectif est d’affiner les classifications à partir des monographies, mais aussi de critiquer certaines catégories statistiques.
L’entreprise en surplomb
La catégorie « Entreprises en surplomb », devant la singularité des pratiques de négociations identifiées, contraint les auteurs à la « déplier », et analyser plus en profondeur les espaces de négociation qui interviennent « au-delà de l’établissement ». Par cette opération, ils choisissent de caractériser les entreprises monographiées en tant qu’entreprise hiérarchique (pratiques très centralisées de la négociation sans représentation syndicale), entreprise normalisatrice (négociation happée par le groupe avec usage d’accord de compétitivité qui impacte les établissements), entreprise régionalisée (négociation au niveau de la filiale principalement), l’entreprise émancipée (négociation au niveau filiale en vue de fidéliser l’intégration d’entreprise cadre), l’entreprise matricielle (division en business units qui prennent la qualification d’établissement pour l’élection du CSE).
- Piloté par un groupe
Ces entreprises animées par une négociation dite en surplomb témoignent de la distance qui sépare la direction du lieu de travail proprement dit et qui caractérise le rapport capital/travail dans des éco-systèmes pilotés par la rationalité d’un groupe.
- L’entreprise hiérarchique
Chez Dépendance, un Ehpad qui appartient au groupe Accueil, la négociation est fortement centralisée. Accueil est une association à but non lucratif, qui insiste sur les valeurs humanistes et éthiques qui portent sa mission. On retrouve un taux d’occupation moyen des structures de 98,66 %. La structure de l’emploi révèle une utilisation intense des contrats précaires (CDD, interim etc.). Dépendance est le seul Ehpad d’Accueil en région parisienne, mais Accueil possède un autre groupe Syntex dans cette même région. Malgré le rachat, les entités restent distinctes. Dépendance est à la fois contrôlé par un groupe national et par un Contrat pluriannuel avec l’ARS. Ce contrat pluriannuel, qui détermine les dotations, encadre de manière très contraignante la rémunération de la force de travail (cf. Recension sur les modèles socio-productifs, notamment « néo-taylorien des services »). La Directrice de l’établissement est DRH local, sous l’égide du DRH groupe. Elle est présidente du CSE d’établissement. La convention de branche, dite « accord Synerpa », classifie les emplois côtés en points pour laquelle les syndicats (CFTC et CFDT) négocient des revalorisations annuelles.
Il n’y a aucune représentation syndicale côté salarié dans l’établissement. Cette représentation est assurée par une DSC CFDT (86% aux élections) et un DSC FO au niveau du groupe et seul le CSEC entame les négociations annuelles, au rythme des négociations du point au niveau de la branche. Ici le « dialogue social » au niveau de l’établissement est totalement déconnecté.
- L’entreprise normalisatrice
Ce type concerne les entreprises Tigre et Rectangle (Industrie automobile). Ici, l’influence du groupe sur l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines est importante. Cette centralisation s’est d’ailleurs manifestée par des APC au niveau du groupe qui ont encadré les nouvelles dispositions d’organisation du temps de travail autrefois négociées par établissement. Le poids du groupe se fait spécifiquement sentir depuis une décennie. Pour déployer les accords niveau groupe, la direction a mis en place des « directeurs des relations sociales », chargés non pas de négocier par établissement, mais de mettre en place les accords de groupe, pour « harmoniser les pratiques ». Chez Tigre, la négociation est encore plus centralisée.
L’établissement Tigre Solid, qui produit des boîtes de vitesse, a perdu depuis 2007 une part majoritaire de son emploi stable (de 4500 en 2007 à 1200 actuellement). La crise de 2008 et la robotisation en sont les causes premières. Depuis 2010, le groupe a donc mis en place des accords de « compétitivité ». En 2020, ils en étaient à la « troisième génération ». Toutes les négociations, y compris les NAO, se déroulent au niveau du groupe, à l’exception de la négociation sur les congés obligatoires.
L’établissement Rectangle Sphère, qui produit des moteurs et des boites de vitesse, connait la même influence du groupe, mais pas le même positionnement. En effet, tandis que Tigre Solid était en situation de faiblesse depuis 2007, Rectangle Sphère est le plus grand site industriel du groupe Rectangle en France avec 4 100 employés hors intérimaires. La CGT, majoritaire, a constitué une coordination inter-établissement pour revendiquer au niveau groupe. Les relations au niveau de l’établissement entre la direction et les OS et les OS entre elles sont moins tendues et permettent des aménagements informels des accords de groupe. Mais l’heure est également à la pression du groupe qui multiplie, comme chez Tigre, des accords de compétitivité avec des suppressions massives d’emplois.
La négociation d’intéressement se fait encore par établissement et ce niveau est toujours pris en compte dans l’accord-cadre sur le dialogue social pour le nombre de représentants de proximité et la mise en place de commissions de proximité.
- L’entreprise régionalisée
L’agence de Point fait partie de BigTP. La négociation se déroule au-dessus de l’établissement et se partage entre la filiale régionale et le groupe. Le groupe BigTP est lui-même intégré au groupe Boules qui contrôle 90% du capital. Les NAO se déroulent au niveau de la filiale régionale. Les représentants syndicaux signalent une séparation entre les problématiques de chaque établissement et les modalités de négociation. Le rôle syndical s’en trouve défait, avec un périmètre d’action très restreint.
2. Piloté par l’entreprise
Il s’agit ici de cibler, toujours dans le cadre de la négociation en surplomb, les entreprises qui prédominent en tant que filiale d’un groupe et qui possède une autonomie ou intervienne comme société indépendante. C’est l’entreprise qui est alors le lieu principal de la négociation.
- L’entreprise émancipée
Cavalerie est une filiale spécialisée dans le véhicule militaire au sein du groupe Rho, lui-même filiale du groupe suédois Nu. Elle s’est peu à peu autonomisée du groupe Rho jusqu’à mettre en place ses propres accords en devenant société en 2011. Toute la négociation se fait au niveau de l’entreprise filiale et dans le cadre d’une UES avec les établissements nouveaux en cours d’absorption pour s’assurer de l’alignement des conditions de travail.
- L’entreprise matricielle
Digital Consulting et Réseaux sont dans le secteur des TIC. La négociation se fait au niveau de l’entreprise, à partir d’une organisation en business units. Digital Consulting connait une négociation très centralisée au niveau de la filiale, sans laisser beaucoup de marges aux autres niveaux de l’organisation. Il existe une organisation en site (par agence) et par unité productive (business units), le propre d’une organisation matricielle. De plus, certains salariés travaillent dans les entreprises clientes. Cela pose de réelles difficultés d’organisation de la représentation du personnel. Nous retrouvons donc trois niveaux de décision (agence, business unit, entreprise). Les IRP des niveaux agence et business sont pacifiés parce qu’il n’y a pas d’enjeu. Tout se fait au niveau de la direction à Paris, et le dialogue social est très tendu avec un comportement qualifié de « dictatorial » de la direction par un représentant du personnel.
Au sein de l’entreprise Réseaux, nous retrouvons quatre niveaux : niveau monde (groupe), ensuite l’entreprise Réseaux avec le CSE Central. Ensuite il y a 14 établissements élémentaires selon une logique territoriale et de fonction. Enfin, nous retrouvons 85 établissements dits secondaires, organisés par « métiers » et qui sont le support des CSSCT spécifiques rattachées quant à elles aux CSE des établissements élémentaires. Malgré ces différents niveaux, nous n’assistons pas pour autant à une négociation « décentralisées », en réalité, ils correspondent plutôt à la possibilité de pilotage opérationnel pour l’entreprise, dans une logique descendante.
L’entreprise située
L’entreprise située correspond à des établissements où la négociation opère à un double niveau, à la fois au niveau de l’établissement et aux niveaux supérieurs. Trois cas monographiques illustrent ce cas de figure dans trois modalités différentes :
Sans nous étendre sur les différentes études de cas, il semble que ces configurations à double niveaux permettent aux organisations syndicales de développer un renforcement notable de leur capacité de négociation. Les auteurs parlent d’un dialogue social « fourni » qui est dynamisé par ces multiples niveaux et périmètres.
Nous laissons de côté les deux autres catégories à savoir l’entreprise locale et l’entreprise absente mais reproduisons la classification approfondie proposée par les auteurs pour chaque établissement :
La portée structurante de la négociation d’entreprise, entre accords marquants et négociation annuelle
Le cinquième chapitre est destiné à l’analyse des pratiques de négociation au sein des établissements ethnographiés pour faire ressortir la manière dont les acteurs ont perçu ces accords, définis comme « marquants ». Les auteurs interrogent alors les coulisses de ces négociations en faisant intervenir les acteurs reconnus par le Code du travail (Direction et OS) mais aussi les salariés.
Appréhendé sous l’angle d’un jeu de société, le Code du travail fait de l’employeur celui qui ouvre la partie, et détient le privilège stratégique. Mais les OS peuvent renverser la tendance s’ils parviennent à produire des mobilisations collectives d’appui à leur marge de négociation. C’est la menace d’une lutte des classes qui pousse la direction à entrer dans le jeu des luttes de classement autour par exemple de la valeur du point dans un système de classification des statuts et des salaires correspondants. Ici, la distance entre le travail et le lieu de la négociation produit des résultats ambivalents. A la fois, il complique parfois le relai entre les représentants du personnel et les salariés lorsque la négociation se fait au niveau groupe, mais il peut aussi permettre la mise en place d’un dynamique collective. Dans ces ambivalences, les auteurs proposent de produire une typologie. Ils reconnaissent alors comme type de négociation :
- Les accords qui se rapportent au statut du personnel de l’entreprise, à la manière des grilles de classification établies par des conventions de branche
- Les accords fixant l’organisation productive au niveau groupe comme les accords de compétitivité
- Les accords de dialogue social prévu par le passage en CSE
- Les négociations annuelles sur les rémunérations
Un tableau indique alors les types d’accords marquants repérés par établissement monographié :
Conclusion
Grâce à ce rapport, les auteurs du CMH nous offrent une vision opérationnelle des nouvelles dispositions du dialogue social et des enjeux auxquels font face les représentants du personnel. Au terme de cette recension, nous ne pouvons que constater qu’un travail tactique important doit être mis en place dans le cadre de la fusion des instances, de la redéfinition des périmètres de l’entreprise, de l’inversion de la hiérarchie des normes pour développer un travail de représentation efficace.
[1] https://www.insee.fr/fr/metadonnees/source/serie/s1249
