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Recension. Reconfigurations des usages et des pratiques du « dialogue social » en entreprise dans un contexte de changement socio-productif et institutionnel [1ère partie]. 

Pour animer ce blog, l’équipe de Midi-CTES a fait le choix de produire à la fois du contenu propre consacré à l’analyse des relations sociales au travail mais également des recensions destinées à alimenter la première réflexion. L’objectif de nos recensions est double : maintenir une veille théorique constante pour assurer aux représentants du personnel une expertise efficiente et leur transmettre les principaux résultats des dernières réflexions en sciences humaines et sociales au sujet du travail et des relations sociales qui le constituent. Dans cette première série de recension, nous prendrons appui sur différentes productions théoriques produites dans le giron des activités de la DARES.

Reconfigurations des usages et des pratiques du « dialogue social » en entreprise dans un contexte de changement socio-productif et institutionnel.  B. GIRAUD, C. SIGNORETTO, Rapport d’étude DARES, 2021, 310 p. [Partie 1]

À l’occasion de la parution de l’édition 2017 de l’enquête REPONSE[1], la DARES avait émis un appel à projets pour approfondir, à partir des éléments statistiques disponibles, notre connaissance des déterminants de l’activité de travail en France et les éventuels changements que les modifications récentes du Code du travail pouvaient induire. Une attention soutenue est consacrée aux relations sociales en entreprise. Six rapports de recherche pour comprendre l’état et l’évolution des relations sociales en entreprise, la représentation des salariés et leur participation, dans des contextes productifs et organisationnels variés ont depuis été produits.

Dans ce premier projet que l’on a choisi de recenser, le LEST (Laboratoire d’Économie et de Sociologie du travail) ambitionne de « contribuer à mieux rendre compte des reconfigurations des formes et des usages des dispositifs du « dialogue social » en entreprise, à partir d’un questionnement axé sur l’articulation entre modèles socio-productifs et pratiques du dialogue social en entreprise »[2]. L’approche systémique revendiquée, qui fait dialoguer les déterminants structurels des entreprises avec leur mode de gestion des relations sociales, offre un modèle théorique opérant, y compris pour les représentants du personnel qui souhaiteraient comprendre le modèle socio-productif de leur entreprise pour mieux anticiper les différentes stratégies patronales qui peuvent être mises en place, au regard de l’expérience, pour affaiblir leur pouvoir de négociation. En cela, l’apport du LEST est tout à fait utile et mérite que l’on s’y attarde.   

Constitution de l’ouvrage

Le rapport est composé de sept chapitres, d’une introduction et d’une conclusion, pour un total de 310 pages. Les trois premiers chapitres sont consacrés à l’enquête statistique et ses trois volets, représentants de direction (RD), représentants du personnel (RP) et salariés, objet de notre première partie. Les chapitres 4 et 5 concernent des monographies sur des entreprises dites « PME familiales » et les chapitres 6 et 7 concernent des entreprises plus imposantes du secteur industriel et social. Mais la force de ce rapport réside dans l’analyse des champs de force qui balisent l’activité du dialogue social dans le monde du travail. En partant de ce que les auteurs appellent les modèles socio-productifs, ils parviennent à rendre la cohérence aux rapports capital/travail dans des contextes donnés.

Les auteurs notent en introduction que les différentes réformes du dialogue social en entreprise depuis les années 1980 visent à la fois à décentraliser la production du droit social et à instaurer des formes de démocratie à géométrie variable, en prenant appui sur les nouvelles dispositions légales concernant les accords d’entreprise par exemple. En réalité, on retrouve toujours la même contradiction entre la nécessaire négociation entre les « partenaires sociaux » et le dictat de la rationalité économique de type capitaliste qui offre peu d’alternatives à la quête de rentabilité. C’est ce que Burawoy appelle le « despote du marché » (1983)[3].

C’est précisément dans cette contradiction que les mouvements sociaux et syndicaux ont construit leur culture de lutte. Pour autant, après le modèle hégémonique de l’entreprise dite fordiste, la période « post-fordiste » a laissé place à d’autres formes d’entreprises, et donc d’autres formes d’organisation du travail et de dialogue social qui ont bouleversé la culture syndicale et sociale. Cette évolution a été accompagnée d’une institutionnalisation de la négociation à l’avantage certain des représentants de la direction. Les auteurs, s’appuyant à cette occasion sur l’analyse de Jérôme Pélisse dont nous commenterons le rapport plus tard, indiquent : « alors que la pratique de la négociation d’entreprise s’est fortement institutionnalisée, le patronat se retrouve désormais en position largement plus favorable pour contrôler le contenu et l’issue des négociations, et en faire un usage offensif, tandis que les nouveaux modèles d’organisation du travail imposent un contrôle hiérarchique renforcé, et beaucoup plus rigide aux salariés. » (p.8).

Les auteurs annoncent alors l’ambition du rapport : « Dans le prolongement de ces travaux, l’ambition de ce rapport de recherche est de mettre en valeur l’apport d’une entrée par l’analyse des modèles socio-productifs pour comprendre comment les stratégies patronales de mise au travail des salariés (dispositifs d’organisation du travail, pratiques de gestion du personnel) et les caractéristiques socio-professionnelles de la main-d’œuvre agissent sur les formes et les enjeux des modalités de négociation et de conflits en entreprise. » (p.8).

Pour ce faire, ils vont articuler l’exploitation des données statistiques de l’enquête REPONSE à dix enquêtes monographiques au sein desquelles ils ont réalisé divers entretiens avec des RP syndiqués, non syndiqués, RD, salariés et encadrement intermédiaire. Ils annoncent d’emblée l’objectif de l’enquête monographique : « Un autre intérêt majeur de recourir à des enquêtes monographiques en complément des enquêtes statistiques est de nous aider à réencastrer la dynamique des relations professionnelles dans la logique des rapports sociaux de classe qui structurent les relations de travail. Ces derniers restent en effet difficiles à saisir par le seul moyen de l’enquête statistique, puisqu’elle se limite à repérer la présence ou l’absence de dispositifs et les catégories socio-professionnelles qui dominent dans tel ou tel établissement. Il reste en particulier difficile de saisir ce que sont, dans ces établissements, les pratiques concrètes de management et de travail, en particulier de l’encadrement et des salariés, même si les méthodes d’enquête monographique permettent aussi de saisir plus finement les modalités du travail de représentation des élus du personnel […] ».

Mais la méthode qualitative ne se limite pas aux entretiens individuels semi-directifs avec les acteurs. Elle suppose aussi une immersion dans les repères des salariés et de la direction pour pouvoir en partager le sens commun et/ou conflictuel et le présenter. On peut tout de même regretter l’absence d’observations et de moments d’immersion dans l’activité concrète. Une approche anthropologique du travail aurait peut-être permis de renforcer l’analyse de la pluralité des profils de direction et des modalités du travail de domination, et leurs interférences dans leur rapport aux dispositifs de représentation du personnel et de négociation collective.

L’entrée par les modèles socio-productifs

La diversité des stratégies patronales d’encadrement et de mise au travail de la main-d’œuvre engendre une histoire plurielle de la domestication des conflits au travail.  L’enjeu est donc de reconnaître une certaine classification des modèles socio-productifs en France pour ensuite y interroger les pratiques qui tendent à renforcer ou affaiblir le pouvoir de négociation des salariés. Les modèles socio-productifs sont définis comme une « configuration qui arrive à associer de manière cohérente les stratégies de compétitivité (concurrence sur le marché), les modes d’organisation et de gestion du travail et un mode de régulation sociale (contre le « risque » de voir se constituer des résistances au travail) » (p.8).

Avec l’avènement d’un régime de croissance dit « néo-libéral » en dépassement du régime monopoliste fordiste, les directions ont opté pour une plus grande diversité de modes de gestion de leur entreprise et de mise au travail des salariés, avec toutefois, comme l’indiquait Burawoy, un despote du marché comme principale boussole d’action. Dans le champ du monde des affaires, on retrouve également une augmentation sérieuse de la concentration économique (fusion/acquisition de groupes dite intégration horizontale) et de la déconcentration productive (entreprise éclatée, sous-traitance, chaines de valeurs dite désintégration verticale). Ces caractéristiques ressortent aisément de l’enquête REPONSE où en 2017, deux tiers des salariés travaillent soit dans des établissements appartenant à un groupe ou lié à un groupement d’entreprise ou à une franchise, avec 10 points d’augmentation par rapport à l’enquête 1999. Les auteurs notent également une plus forte dépendance des entreprises au marché mondial.

Aujourd’hui, deux rationalités s’affirment dans la gestion des entreprises : la satisfaction client et les contraintes du marché. Mais ces deux déterminants n’empêchent pas la diversité des modes de production pour y parvenir comme l’avait déjà souligné Bunel et al. en 2008[4] à partir des éditions précédentes de Réponse. Les auteurs actualisent d’abord les modes d’organisation du travail repérés : le contrôle simple pour 29% des établissements de plus de 20 salariés et 20 % des salariés (peu de formalisation, supervision directe), l’organisation taylorienne pour 12% des établissements de plus de 20 salariés et 13% des salariés (contrôle strict, peu d’autonomie), le lean production pour 18% des établissements et 13% des salariés (surreprésentation des dispositifs organisationnels comme la qualité totale, travail en groupes, juste à temps), l’organisation apprenante (sous sa variante autonomie contrôlée/supervisée des salariés, présence de groupes de travail).

Évolution des organisations du travail en pourcentage de salariés (entreprises de 20 salariés ou plus) in Giraud et al., 2021, p.24

Dans une analyse qui intègre les entreprises d’au moins 11 salariés, ils proposent plus loin ce tableau qui caractérise les modèles en question par un ensemble de pratiques. Nous retrouvons alors non plus seulement les organisations du travail mais les quatre modèles socio-productifs repérés à savoir les « petites entreprises paternalistes » (47,5% des établissements, 24% des salariés, régime dit despotique), les « entreprises néo-tayloriennes du secteur des services » (25% des établissements, 29% des salariés, contrainte forte sur l’activité de travail), les « PME dynamiques avec politiques d’innovation » (16.5% des établissements et 23.5% des salariés, plutôt sur l’organisation apprenante et une individualisation de la GRH) et les « Grandes entreprises néo-fordistes en tension » (11.5% des établissements, 23,5 des salariés, forte conflictualité, IRP avec fort taux de syndicalisation)  :

 Face à la diversité des organisations du travail, les auteurs vont ensuite interroger les dispositifs de représentation du personnel et les pratiques de négociation au sein de chaque type. En plus de la tertiarisation de l’économie qui augmente drastiquement la part d’embauche en CDD, les auteurs notent une individualisation croissante de la gestion des ressources humaines qui minent la constitution d’un collectif de travail et d’un réflexe de classe. Ces tendances ont un impact direct sur les pratiques syndicales.

Une atonie des relations sociales en entreprise

Aujourd’hui, 77% des établissements d’au moins 20 salariés déclarent au moins une IRP élue, contre 76% en 2005, ce qui laisse penser que la représentation est stable. Les Délégués Syndicaux (DS) voient leur nombre chuter de huit points par rapport à 2005. Les auteurs suggèrent que la réforme des règles de la représentativité syndicale a largement contribué à cette baisse, puisqu’elle limite la possibilité pour les syndicats de nommer leur DS s’ils échouent à obtenir plus de 10% des voix aux élections professionnelles. Nous remarquons également une tendance au recul des élus non syndiqués dans les IRP, ce qui traduit en pratique une forte centralisation du travail syndical sur les instances.

Alors que la négociation collective connait une nouvelle jeunesse de par les différentes réformes institutionnelles du droit du travail, il est nécessaire d’interroger en pratique ce que ces nouvelles dispositions occasionnent. En réalité, nous assistons à une institutionnalisation/dépolitisation de la négociation collective, où le mirage démocratique cache mal la faible intensité des négociations collectives. La disparition progressive des DS nous en donne un indicateur précieux. En réalité, les auteurs nous montrent comment les directions tentent de faire des réformes récentes un avantage qu’ils utilisent contre le pouvoir de négociation des salariés.

Si les négociations collectives rythment le quotidien des entreprises, il est important d’analyser le type de négociations. Les principales sont l’égalité professionnelle (contrainte étatique) et l’emploi (possibilité d’intégrer ces questions dans le cadre des accords de compétitivité). Le dynamisme de la négociation semble alors lié aux intérêts de la direction. Les auteurs anticipent alors sur les résultats de leurs monographies : « De fait, l’exemple des rares négociations conclues dans des établissements dépourvus de DS qui ressortent de nos terrains d’enquête illustre le caractère très formel de ces discussions, initiées et totalement contrôlées par les directions, dans un contexte de relations profondément asymétriques avec les RP qui font office « d’interlocuteurs ». » (p. 37)

Dans les grosses entreprises, malgré une présence syndicale structurée, c’est un autre revers de la réforme qui redessine le dialogue social : « Cette tendance à la centralisation des processus de négociation collective est cohérente avec l’objectif affiché de professionnaliser le « dialogue social » en entreprise, qui se traduit par le renforcement des heures de délégations octroyées aux délégués syndicaux centraux (loi Rebsamen) quand les moyens alloués au fonctionnement de la représentation syndicale au niveau des établissements sont au contraire diminués, ce que concrétise la mise en place du CSE. » (p. 38). Ici, professionnaliser le dialogue social revient à produire des « experts » syndicaux, acculés de questions techniques et administrives. Nous assistons à une complexification du travail syndical avec un sentiment de mise à distance des salariés.

Ces deux éléments (dépolitisation de la négociation et/ou professionnalisation du dialogue social) contribuent à un déclin de l’intensité des négociations qui lui-même entraine une baisse des mobilisations collectives (Romans, 2018[5]). Ces tendances n’indiquent en aucun cas que les conditions de travail et d’emploi sont satisfaisantes pour les salariés. Au contraire, on constate depuis 2011 une augmentation drastique des conflits entre collègues et entre salariés et supérieurs hiérarchiques (respectivement 45% et 37%). Ce que l’on peut en conclure, c’est que la tension qui existe au sein des lieux de travail ne trouve pas comme exutoire l’activité syndicale. C’est notamment un des résultats des stratégies patronales que les auteurs soulignent.

Au troisième chapitre, les auteurs interrogent la « participation au travail », notion polysémique et polémique, à partir des modèles socio-productifs. La « participation au travail » peut recouvrir, sur un même objet, deux sens opposés : le désir de la direction de mobiliser la force de travail et l’enjeu pour les salariés de démocratiser le fonctionnement de l’entreprise. Les auteurs cite alors Chapas et Hollandts[6] qui rappellent : « que peut bien signifier « participer » pour des individus qui, les portes de l’entreprise tout juste franchies, se savent tenus d’obéir aux ordres de leur employeur avec lequel ils se trouvent dans une relation de subordination contractuelle ».

Sur les quatre formes de participation au travail repérées par Crifo et Rebérioux[7] (implication dans l’organisation du travail, représentation institutionnalisée par les IRP, participation aux décisions du CA, participations au moyen de l’actionnariat salarié) seules les deux premières sont véritablement opérationnelles selon les auteurs, auxquelles il faut ajouter le recours à des formes d’actions moins légitimes du point de vue de la direction. Il y a alors deux catégories de pratiques participatives :  représentation du personnel et action syndicale vs dispositifs d’inspiration managériale.

Dans la dernière catégorie, quelque soit le modèle socio-productif, il existe un fossé entre la perception de la direction et celle des salariés. En réalité, le sentiment de non-prise en compte de l’avis des salariés revient systématiquement, quel que soit le modèle socio-productif repéré. Les seuls salariés qui saluent ces dispositifs sont ceux qui souhaitent acquérir de nouveaux savoir-faire managériaux et/ou se faire repérer pour être promus, ce qui destine ces espaces dits « corporate » à ne recevoir que des implications individualistes à des fins de progression de carrière dans l’univers managérial de l’entreprise.  

Ce constat confirme ce que l’on observe quotidiennement en tant qu’experts de l’institutionnalisation du dialogue social avec les ordonnances Macron. La promotion du dialogue social n’a pas rendu les entreprises plus démocratiques. Au contraire, en bien des endroits, de nouveaux espaces de coercition ont été ouverts. Les auteurs vont désormais interroger pour chaque modèle socio-productif les ressorts du dialogue social, et l’impact du changement institutionnel. C’est au coeur de l’activité de travail et de représentation qu’on comprendra comment chaque rationalité patronale use du droit pour défendre ses propres intérêts.

[Fin de la première partie]


[1] L’enquête Reponse, conduite par les services de la DARES, permet, en interrogeant les Représentants du personnel et de la direction et des salariés, d’analyser les liens entre politiques de gestion des ressources humaines, modes d’organisation du travail, stratégies économiques et performances des entreprises, autour du thème des relations sociales. Elle permet de décrire le fonctionnement et l’articulation des institutions représentatives du personnel au sein des établissements et d’évaluer les rôles respectifs que les acteurs de la relation de travail leur attribuent dans la pratique. Après les éditions de 1993, de 1999, de 2005, et de 2011, Reponse 2017 constitue le cinquième point d’une série d’enquête reconduites tous les six ans. La prochaine édition aura lieu en 2023. Pour en savoir plus : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/enquete-source/relations-professionnelles-et-negociations-dentreprise-reponse-2017

[2] https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/reconfigurations-des-usages-et-des-pratiques-du-dialogue-social-en-entreprise

[3] Burawoy, Michael. 1983. « Between the labor process and the state: The changing face of factory regimes under advanced capitalism ». American sociological review, 587‑605.

[4] Bunel M, Dayan J.-L., Desage G., Perraudin C. et Valeyre A. (2008), « Formes d’organisation du travail et relations de travail », Rapport de recherche Centre d’Études de l’Emploi, n° 53, décembre.

[5] Romans F. (2018), « Les relations professionnelles en 2017 : un panorama contrasté du dialogue social dans les établissements ? », Dares analyses, n° 015, avril, Dares.

[6] Chapas B., Hollandts X. (2017), « La participation dans le monde du travail : une perspective d’autogouvernement », Annales des Mines – Gérer et comprendre, 2017/3, n°129, p. 59-68.

[7] Crifo P., Rebérioux A. (2019), La participation des salariés. Du partage d’information à la codétermination, Paris, Presses de Sciences Po, 124 p.

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