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Recension. Reconfigurations des usages et des pratiques du « dialogue social » en entreprise dans un contexte de changement socio-productif et institutionnel [2ème partie].

Après avoir fait état des régularités statistiques à propos des modèles socio-productifs que l’on retrouve dans le paysage économique français, les auteurs du rapport détaillent les monographies, par style d’entreprise et par modèle. Ces incursions monographiques nous permettent d’approfondir les circonstances du dialogue social en entreprise.

Les monographies

Les entreprises familiales

Sur les chapitres suivants, nous retrouvons les monographies d’entreprises classées par modèle socioproductif et confrontées pour évaluer la mise en place des IRP et le dialogue social concomitant.

Les chapitres 4 et 5 traitent des PME familiales qui sont classées en deux types de modèle socioproductif « néo-paternaliste » et « pme innovantes ». Dans les entreprises néo-paternalistes, les auteurs rappellent que le patron exerce son pouvoir direct, sans autres dispositifs d’appui. Le style de gestion est fondé sur des rapports individualisés et un fort contrôle du travail. Mais ce type d’entreprises s’intègre dans des réseaux de dépendance qui l’oblige à rationaliser ses pratiques (on le verra dans un autre billet sur l’entreprise éclatée). Dans les entreprises dites PME dynamiques et innovantes, c’est le modèle apprenant qui domine. D’abord, entre ces deux modèles, il y a un fossé sociologique concernant la main d’œuvre, selon le type de travail effectué. Même si les deux formes appartiennent bien au capitalisme familial au vu de leur structure capitalistique, la différenciation sociologique peut se définir comme ceci : là où les entreprises néo-paternalistes mettent en relation de proximité le patron et ses ouvriers, les pme dynamiques et innovantes mettent en relation le DRH avec des ingénieurs. Le premier modèle est fondé sur la supervision directe du patron tandis que le second compte sur l’autonomie de salariés qualifiés, une autonomie sous contrainte, car contrôlée par la norme « satisfaction client » comme dans le cas du Cabinet d’étude Arthur.

Le modèle des entreprises néo-paternalistes présente un dialogue social institutionnel anesthésié, mais un rapport de force direct entre salariés et patron. Déjà, comme le rappellent les auteurs, il s’agit ici des fractions dominées du patronat. Le rôle omnipotent du patron s’équilibre avec sa dépendance directe vis-à-vis de sa force de travail. Le tout contribue à la construction d’une économie morale de la justice en entreprise (engagement contre arrangements) partagée par le patron comme les salariés. Seulement, les contraintes déterminantes du système économique viennent peu à peu rationaliser ces pratiques et rompre cet équilibre. Dans ces conditions, le dialogue social laisse place à un conflit plus ouvert, mais sans nécessairement passer par les IRP. En effet, les IRP des petites entreprises néo-paternalistes sont rarement composées de RP syndiqués ou bien s’ils le sont, c’est un syndicat dit patronal. En effet, la création d’un syndicat viendrait rompre avec l’économie morale citée plus haut. Avec la réforme du dialogue social en entreprise, ce sont prioritairement les patrons qui se sont saisis de ces instances, pour avancer leur propre pion, comme le suggèrent les différentes monographies.

Les PME « dynamiques et innovantes » ne connaissent pas la même stratégie patronale d’organisation du travail (grande autonomie des salariés qualifiés), mais, à l’instar du modèle néo-paternaliste, le dialogue social est très individualisé, avec cette même idée d’économie morale où la présence d’un syndicat ferait tache, où les IRP seraient une formalité dont les salariés n’auraient pas à s’embarrasser. Finalement, l’essentiel du dialogue social institutionnel est également anesthésié dans ce modèle. C’est pour cette raison que les auteurs signalent dès le début qu’il est nécessaire pour comprendre ce qu’il se passe en entreprise de sortir des approches institutionnalistes des relations professionnelles, qui ne regardent le dialogue social que là où on signale qu’il est, ce qui empêche de comprendre l’essentiel de la situation de travail.

Le chapitre suivant est justement destiné à étudier cette catégorie de RP que sont les RP non syndiqués dans les TPE-PME. Ils représentent la moitié des RP, mais ont été très peu étudiés. Dans ce chapitre, les auteurs cherchent à comprendre les stratégies patronales des TPE-PME en lien avec l’institutionnalisation contrôlée des relations professionnelles, et donc une certaine instrumentalisation du rôle de RP. Dans ces entreprises, l’existence d’IRP correspond à la mise aux normes en lien avec les contraintes légales qui encadrent les entreprises de plus de 10 salariés. On retrouve alors des IRP en sommeil, où tout est seulement formel. Dans d’autres cas, les patrons se servent directement des IRP pour construire du collectif selon leur rationalité, ou encore pour activer le lien descendant entre eux et leurs salariés. On retrouve dans les monographies des cas d’école, avec des accords signés en IRP très désavantageux pour les salariés, ou encore une RH à qui la direction demande d’être également DP.   

Pour autant, les auteurs précisent également que ces formes d’entreprise connaissent rarement un département RH consacré aux relations sociales. Ce domaine n’étant pas suffisamment investi par la direction, elle n’exploite pas (encore …) tout le potentiel lié aux ordonnances Macron, notamment les nouvelles possibilités des accords d’entreprise. On remarque également que, malgré une volonté de contrôlé des IRP, par maitrise des élections ou mise à l’écart des IRP, cela ne se traduit pas toujours par une forme de représentation pacifiée et certains RP parviennent à engager un rapport de force suffisamment fort pour contraindre la direction à faire des concessions. Pour y parvenir, la formation des élus, y compris non-syndiqués, est primordiale.

Le secteur sanitaire et social

Ici nous retrouvons le modèle néo-taylorien des services, un des modèles socioproductifs les plus en tension qui combine un contrôle strict d’inspiration tayloriste et un objectif de réduction des coûts, caractéristique du toyotisme. Ce modèle a la particularité de subir plus que les autres les contraintes institutionnelles des marchés publics avec 41% d’établissements relevant du secteur « éducation, santé, action sociale ». À ce titre, les marges de manœuvre sont limitées. Les contraintes économiques et institutionnelles ont des effets délétères sur l’organisation de l’activité et sur les relations sociales au travail. On retrouve une injonction venue d’en haut à la rationalisation de l’activité qui engendre des réorganisations, des restructurations, des fusions d’institutions, des redéfinitions de périmètres, de métier, l’apparition de nouveaux outils managériaux qui fragilisent les salariés et qui produisent un sentiment de dépossession du sens du travail.

Les auteurs s’appuient sur trois monographies qui correspondent à ce modèle, à savoir une association d’aide à domicile, un hôpital psychiatrique et une entreprise déjà rencontrée « PRENDRE SOIN », entreprise d’aide à domicile, qui au moment de l’enquête est en passe de rentrer dans la catégorie « néo-taylorien des services », mais qui était initialement classée en entreprise néo-paternaliste. Les logiques de réduction des coûts encouragent les directions à s’engager dans des politiques de rationalisation de l’organisation du travail, à l’image du cycle des normes « bonnes pratiques » qui s’invitent dans l’ensemble des activités de travail à destination d’un public. La fragilité de la pratique du métier entraine de fortes tensions, spécifiquement entre les salariés et l’encadrement intermédiaire, une tension dans laquelle les RP ont parfois du mal à trouver leur place pour solutionner la crise. Pour les salariés, il y a parfois l’impression de basculer dans un « travail d’usine » là où la plupart valorisent le travail social, avec des êtres humains, et refusent cette rationalisation. Dans ce cadre, ce sont ceux qui appliquent les réorganisations qui subissent la colère des salariés.  

Pour contrecarrer la grogne des salariés, la direction tente de mettre en place un management participatif, qui rentre en concurrence directe avec les canaux de représentation du personnel, où les élus manquent parfois de ressources pour faire face au mur de la direction. En effet, les Groupes d’analyse des pratiques ont souvent pour ascendance la direction. Pour cela, les réseaux syndicaux interétablissements, qu’il s’agisse d’un soutien « métier » ou bien territorial, offrent de précieuses ressources pour les élus isolés ou avec peu d’expérience.

Dans ce modèle, il est primordial d’analyser comment chaque restructuration impacte l’organisation du travail, la qualité du service, la qualité des conditions de travail et d’engager, autant que possible, des procédures d’enquête CSSCT voire d’expertise CSE.

Les entreprises « néo-fordistes » en tension

Ce modèle productif correspond majoritairement aux entreprises industrielles importantes. Dans le rapport, du fait des contraintes liées à la COVID-19, les monographies projetées pour ce modèle n’ont pu être toutes réalisées. Sophie Béroud, la rédactrice de ce chapitre, s’est donc concentrée sur une ancienne Start-Up, désormais leader industriel sur son secteur (technologie de pointe). Si elle fait le choix de cette monographie, c’est qu’un long conflit a existé dans cette entreprise à la suite d’un changement managérial et un accaparement des bénéfices par quelques dirigeants de l’entreprise. L’entreprise, qui appartient à la convention collective de la métallurgie, possède un syndicat CGT puissant, qui est aussi actif en dehors de l’entreprise elle-même, en lien avec les autres syndicats CGT métallurgie et l’Union Départementale dont il dépend. En plus d’une ouverture vers l’extérieur, le syndicat CGT investit du temps dans la préparation des ASC, pour offrir des initiatives culturelles et sociales en correspondance avec son positionnement politique.

Dans cette entreprise, il existe un plafond de verre marqué entre l’encadrement supérieur, l’univers des bureaux et la production. La règle « corporate » suppose de recruter les cadres en externe. Les NAO sont très importantes et constituent une partie essentielle du travail des syndicats pour récupérer un peu de la valeur ajoutée par les salariés de l’entreprise.  

Après un changement de direction en 2015 à la suite de la fermeture de la branche solaire avec un plan de licenciement à la clé, les salariés apprennent qu’une liste d’une cinquantaine de cadres a eu accès à un MIP (Management Incentive Plan[1]). La CGT, avec l’appui d’un expert qui intervient régulièrement dans l’entreprise pour expliciter les stratégies patronales, démarre une lutte sociale pour le partage des bénéfices et obtient, au bout de deux ans, satisfaction avec un MIP cette fois-ci à destination de l’ensemble des salariés. Dans ce modèle, on retrouve donc comme principal espace de conflit le partage de la valeur ajoutée.

Conclusion

Les modèles socioproductifs nous permettent de repérer une cohérence dans la stratégie patronale en fonction du modèle en question sans toutefois assurer une stricte correspondance structurale entre les deux éléments. Nous avons pu observer que la réforme du dialogue social avait des impacts foncièrement différents en fonction du modèle socioproductif (Entreprise néo-paternaliste, PME Innovante, Néo-taylorien des services, Néo-fordiste en tension) avec des besoins en formation très différents pour les élus en place. Plutôt que d’imaginer une vision uniformisée du dialogue social, il est visiblement nécessaire de poursuivre les recherches sur l’activité patronale pour affiner notre connaissance des stratégies des directions et former au mieux les élus à y répondre pour défendre les droits des salariés qu’ils représentent.      


[1] Mise en place d’un plan d’actions gratuites, représentant 5 % du capital de l’entreprise – proportion jusqu’alors jamais atteinte – à un cercle très restreint de cadres dirigeants.

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